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定位理论能解释微信的成功吗 (3.0)

作者:   来源:  热度:1522  时间:2020-07-01
微信的诞生,可能并没有参考定位理论,但是符合定位理论
定位理论可以解释微信的成功
微信的操纵已经超越了当下的定位理论

顺应已有认知:一词占领心智,名字很重要

微信的诞生,可能并没有参考定位理论,但是符合定位理论

定位理论可以解释微信的成功

微信的操纵已经超越了当下的定位理论

 

顺应已有认知:一词占领心智,名字很重要

孙中山在没有发现 “革命党” 的名字之前,一直自称 “造反党”。一词之差,意境相差很远,可见名字的重要。

可口可乐在没有发现 “可口可乐” 的名字之前,中文名字居然是 “蝌蝌啃蜡”。看到这个名字,谁能喝得下往。

微信的名字,脱胎于短信,看上往像新一代的短信的感觉。比同类产品好很多:网易的易信、小米的米聊。一看就是网易家的产品、小米家的产品,没有一个第三方的独立感觉。

假如微信叫 “腾信”,是不是感觉就差很多。当然,阿里的 “来往” 名字也很好,之所以失败不是由于名字。

起一个好名字的心法是外部思维,从用户的角度思考而不是局限于企业内部思维。外部思维的转变在于你意识到,不论多大的企业多么强势的品牌在用户头脑中都是一个词而已。

微信的品牌命名体现了微信团队的用户思维:从用户角度思考题目,而不是从企业内部出发看世界。米聊内置在小米手机中,以每年几千万部的出货量,米聊的装机量也接近一亿了,但还是微信胜出。

是由于米聊流量不如微信吗?并不是。另一个聊天软件陌陌定位陌生人社交,流量远远不如米聊,随着用户增加还导致拓机,服务器瘫痪。但是当服务器再次运转之后,需要陌生人社交的用户就又回来了。

陌陌的成功证实,心智能量巨大。在心智中占据一个位置,极其重要,其重要性甚至超过流量。

不同胜过更好:不同于QQ

QQ一直不受高端用户待见,由于太花哨。QQ秀、各种皮肤、会员、积分、升级月亮太阳,整个产品透着一股乡村民族风的气味。

同是腾讯公司的产品,微信一旦被以为是第二个QQ,就不会有出头之日。所以微信的风格就是和QQ截然相反。追求极简的风格和品味。

定位理论以为,不同胜过更好。不同的东西更能够引起心智的关注,进而获得更大的发展空间。

心智已经有一个豪华的汽车了,就不需要第二个,但是心智需要另一个驾驶体验更好的汽车;心智已经有一个经典的可乐了,不再需要第二个,但是心智需要另一个年轻的可乐;

心智已经有一个纯净水了,不再需要第二个,但是心智需要另一个自然水;心智已经有一个定位理论了,不再需要第二个,但是心智需要另一个中国化的定位理论。

陌陌、钉钉、脉脉等成功的社交产品都不是第二个微信,而是一个不同的产品。现在可以回答上一段里遗留的题目,来往的失败是由于阿里要做第二个微信,而不是第一个来往。

钉钉是阿里的另一个产品,没有定位熟人社交或陌生人社交,而是定位办公软件。避开了微信的心智高地。

再次夸大心智能量巨大,阿里和小米的资本气力、技术实力都是国内顶尖,甚至世界顶尖,依然无法撼动心智的认知。

抢先定位和资源定律:启动幂律法则

抢先定位能够成功,是由于第一个出现的品牌启动了幂律法则。幂律法则就是强者恒强,微信先吸引了第一批用户,然后用户本身就会带来用户。

微信上线433天,用户达到1亿,上线两年,用户达到3亿。过了某个临界点,微信什么也不用做,用户本身就在增长。这一点当然离不开腾讯强大的引流功能。

微信版本不中断更新——导进通讯录好友、导进QQ好友、附件的人、摇一摇、漂流瓶、二维码名片——本质上就一件事:引导现有用户不中断添加好友,为微信增加新用户。

有趣的是,微信和陌陌在同一天上线 “查看四周的人” 功能,而米聊就此止步于熟人社交,等到清醒过来之后已经为时已晚。可以说,上线查看四周人功能,是微信和米聊竞争的关键节点,这个功能使得微信迅速增加了大量用户,跑过了生死之间的临界点。

那么为什么米聊没有想到呢?产品经理梁宁这样解释:

雷军少年得志,非常年轻就成为了中关村的大佬。他的世界一直非常拥挤,他的时间极端宝贵。他个人的需求就是提升与熟人间的沟通效率,没有需求熟悉一个陌生人。

张小龙和唐岩是曾体验过孤独与弱势的人,所以他们有与陌生人建立连接的需求,并且对和陌生人交往过程中,压力点的体验非常清楚。

区别是什么,留意一些细小的点,比如“表情包”。人为什么要在交流的时候使用表情?实在是由于用户很多时候找不到合适的词汇。

QQ最早就在表情包上下功夫,帮助想表达却总是觉得词不达意的宅男宅女,用一种更轻的思考方式传递自己的想法、感觉、情感。

长于沟通、长于说服的雷军、马云,出品的通讯工具,从来不在表情包上下功夫,由于老板没有被辞不达意困扰过。

在米聊上,你发了一个信息会有信息状态,假如对方读了就会从“已发送”改为“已读”。而微信没有这个设置,为什么?腾讯的高层为了这个点,讨论了好几天,最后还是觉得,这一点点功能会给对方心理压力太大,还是决定不放。

增加了“查看四周的人”功能以后,微信的用户从400万达到了2000万,与仍然专注熟人社交的米聊拉开了差距。随后的迭代里,微信3.0推出“摇一摇”功能。3.0之后,微信用户上亿,米聊的峰值永远停留在了3000万。

定位理论以为战略来自有效的战术,以为创业者应该身处一线,使用自下而上的外部思维思考题目,而不是在阔别市场的办公室里做决定。

阔别腾讯的固有弱点,克服上风反制

定位理论以为,每一个强大的事物都有弱点,这个弱点是其上风的反面,因而是很难克服的。

如纯净水的上风是纯净,固有弱点就是过于纯净,缺少营养成分。这个固有弱点就是自然水的机会;如可口可乐的上风是经典,固有弱点就是传统,不符合年轻人的口味,这个固有弱点就是百事可乐的机会;如肯德基的上风是标准化快速出品的汉堡,固有弱点就是油炸非健康,这个固有弱点就是真功夫的机会。

作为后来者,要善于利用领先者的固有弱点。作为领先者,要有意避免自身的固有弱点。

强大如腾讯也有自己的固有弱点。就是腾讯无线移动运营商关系太好,其收进的大部分来自他们。而微信这种产品本质上是颠覆移动运营商的市场的,所以中国移动不答应腾讯无线开发这类产品。

而微信团队不属于腾讯无线事业群,办公地点在广州,也阔别腾讯的大本营深圳。这就给了微信团队空间和机会,没有被腾讯的强大上风反制。

马化腾对此有清醒的熟悉:

我想举柯达的例子。很多人都知道,柯达是胶片影像业的巨头,但鲜为人知的是,它也是数码相机的发明者。然而,这个掘了胶片影像业宅兆、让众多企业迅速发展壮大的发明,在柯达却被束之高阁了。

为什么?我以为是组织的僵化。在传统机械型组织里,一个异真个创新,很难获得足够的资源和支持,甚至会由于与组织过往战略、上风相冲突而被排斥,由于企业追求精准、控制和可预期,很多创新难以找到生存空间。

阔别大本营能够避免路径依靠和组织僵化,把微信事业部放在广州,是微信能够孵化出来的重要条件。在腾讯总部,所有人持有的都是个人电脑时代的思维,整个腾讯也停留在个人电脑时代的价值网络里,这个网络如此诱人、便捷、高效因而极度封闭、局限和滞重。

和马化腾一样,亚马逊创始人贝索斯也持有同样的观点。在iPad出现之后,贝索斯意识到这款产品会颠覆图书出版行业,预备打造自己的电子书应对竞争。

贝索斯把新产品的基地设在阔别亚马逊总部的硅谷。不只是在物理上的隔离,贝索斯以为负责这个产品的人也应该从亚马逊的非明星业务中选出。终极贝索斯选了负责纸质书业务的凯塞尔。

凯塞尔觉得没必要阔别总部西雅图,也觉得没有必要成立单独的部分负责新产品。用内部思维开看,谈纸质书版权的时候顺带把电子版权谈了就行了。但是贝索斯以为,这样就不可能真正把握电子书的潮流,由于还是纸质书的思维方式。

贝索斯说,你的工作就是干掉你原来的生意,让所有做纸质书的人都失业,包括亚马逊。

回到出发点,重新定位

斯宾诺莎说,任何规则都是否定;彼得·德鲁克说,企业是社会的器官;艾·里斯说品类本身会消失,企业要不中断壮大品类。

斯宾诺莎是从哲学层面指出,任何一个定位本身都是局限。定位明确让你更轻易进进心智,也会局限你的发展;

德鲁克的企业社会器官论,是企业存在的第一性原理,相当于法律中的宪法。定位理论要在这个第一性原理下运行,否则就会失效;

艾·里斯说,品类本身会消失。企业要正确把握品类分化趋势,用多品牌捕捉多品类,终极形成品牌大树。

微信的定位是熟人社交产品,但是微信并没有局限于这个定位,而是从社会需求和自身上风出发,不中断回到出发点重新定位自己。

微信的定位已经不是社交产品,而是移动互联时代的门票。微信已经不满足于社交产品这个功能,而是在这个功能之上,添加了支付、购物、打车、缴费的功能。每一项功能都意义重大。

品类是品牌的基础,品类的壮大才能造就品牌的繁盛。品牌寄生在品类之上,当品类消失,品牌也会随之消亡。

如杯装奶茶这个品类萎缩之后,香飘飘也随之萎缩。当通讯手机的品类受到了冲击之后,品类之上的品牌诺基亚也出现了危机。

由于移动互联产品不同于实体产品的特殊性,微信、美团、阿里一直都在尝试拓展自己的边界。定位明确当然是好的,但是企业不能局限于当下的定位,而是要根据社会需求的变化和竞争环境,不中断拓宽自身品类。

竞争并不只是来自品类内,定位理论目前的竞争分析还局限于行业内。假如贝索斯只是把图书出版当作自己的竞争对手,也就不会有kindal诞生了。关于竞争的分析,迈克尔·波特的 “五力模型”更加正确。

制定战略,首先要分析公司的竞争环境。可以使用的方法,是迈克尔·波特的“五力模型”。这“五力”是指产品或服务能否获得竞争上风的五大作用力。

举个例子,现在假设我们是一家手机生产商,如何用“五力模型”分析本公司的竞争上风呢?

第一个作用力,新进进者的威胁。我们公司主要业务就是生产智能手机,但是最近一家生产电脑的公司,也开始生产手机了。这时候我们应该这样思考:他们会采用什么手段分割本公司的市场呢?他们有哪些技术和生产上风?他们进进手机行业存在哪些风险?

第二个作用力,替换者的威胁。本公司生产的手机质量不错,市场份额也非常可观,但是最近一家公司生产的7寸平板,不仅轻便,而且也具备通话功能。这时候我们就应该思考:这种平板是否会替换本公司的手机呢?客户是否会逐渐习惯用平板打电话?这种平板的整体性能和价格是否会越来越便宜?

第三,买家的议价能力。随着越来越多的手机生产商进进市场,本公司的竞争压力越来越大了。这时候我们应该分析这些题目:手机批发和销售商是否会选择销售其他手机?手机批发和销售商是否会由于有更多的批发选择,而压低本公司手机的价格?普通顾客是否会由于不愿意使用本公司的手机,而影响得手机的销售价格?

第四,卖家的议价能力。提供手机外壳制作材料的公司,会不会进步材料的价格?是否有向其他公司提供材料的可能性?我们是不是可以开辟其他途径,获取这种材料?

第五,现有竞争者的威胁。联想、小米和华为对本公司手机的威胁有多大?我们各自的市场份额正在如何变化?它们采取了什么策略来排挤我们?等等,这些也都是公司治理者应该考虑的题目。

当考虑完这些条件之后,就可以着手制定战略了。一般来讲,我们可以把公司的竞争战略分成三种。

第一种叫本钱领先战略。比如别人卖手机3000元一部,你通过提升公司的手机生产技术,优化生产流程,终极生产出同质量的手机,而价格只有对方的一半,那你就成功实施了本钱领先战略;

第二种叫做差异化战略。比如你把苹果当作你的竞争对手,但是你的公司所生产的手机不仅具备苹果手机的基本功能,还能当作平板电脑和投影仪使用,那么很明显,你的差异化战略也成功了;

第三种叫集中战略。比如你的竞争对手生产的手机,任何年龄段的人都可以使用,但是你的公司只生产老年人使用的大屏幕、大字体、外壳坚硬的手机,这就是集中战略,即把公司的经营方向,调整到一个集中的小市场之中。

——郭往疾解读《治理的常识》

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